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我們的位置人才隊伍建設(shè)核心理念：寬容、尊重、團結(jié)、溝通、敬業(yè)、團隊一流
人才與企業(yè)的核心競爭力息息相關(guān),那么打造企業(yè)核心競爭力的惟一途徑就是不遺余力地建設(shè)好我們的人才隊伍。
而在當前,我們的國內(nèi)企業(yè)雖然普遍認同“事業(yè)要發(fā)展,人才是關(guān)鍵”等先進理念,也高度重視人才問題,但往往僅停留在觀念和口號層面,實際工作還遠遠做得不夠到位,存在著大量諸如“緊缺人才找不到、重要人才用不好、優(yōu)秀人才留不住”等一系列問題。那么,我們到底該如何應對人力資源管理面臨的這一挑戰(zhàn)、破解企業(yè)發(fā)展中的焦點和難點問題,建設(shè)好一支具有高度事業(yè)心、責任感和團隊精神,懂技術(shù)、會管理、能不斷創(chuàng)新的一流人才隊伍?
1 “定規(guī)章”:
企業(yè)應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略制定行之有效的人力資源管理規(guī)劃和戰(zhàn)略,并在此基礎(chǔ)上形成和完善包括人才引進、人才培養(yǎng)、人才使用、人才管理和激勵等在內(nèi)的一系列計劃、目標、方案和制度,以確保人才強企戰(zhàn)略和建設(shè)一流人才隊伍目標的順利實現(xiàn)。
2 “進對人”:
企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導要把引進優(yōu)秀人才工作當作企業(yè)的大事、要事來抓,具體而言,要做好下列工作:①引進前要做好與引進人才相對應的崗位的分析工作,明確崗位職責和要求,并進一步確定擇才的途徑、范圍、重點、程序和具體考察、篩選方案;②引進過程中要注意把握好下列原則:品德和才干兼?zhèn)?品德為重、學歷和能力并重,能力優(yōu)先、年齡和業(yè)績兼顧,業(yè)績?yōu)橹鳌＿@樣,才能保證根據(jù)企業(yè)的工作和崗位的實際需要引進“能打好仗”的實用型人才,從而為企業(yè)注入新鮮血液和發(fā)展活力;③引進后要加強對引進人才的考察、培訓和指導,使他們不但能夠明確工作職責、工作目標和工作要求,而且能夠更快、更好地融入企業(yè)的工作團隊,盡快為企業(yè)創(chuàng)造出良好的工作業(yè)績。只有這樣,才能保質(zhì)保量地完成引進優(yōu)秀人才的工作,使企業(yè)的人才隊伍不斷得到有效的補充、發(fā)展和壯大。
3 “抓培訓”:
在知識經(jīng)濟高度發(fā)展、知識更新不斷加快的今天,僅僅依靠以前的知識儲備是遠遠不夠的,企業(yè)必須牢牢把握好培訓這個環(huán)節(jié),為企業(yè)中的各類人才提供合適的培訓機會,使他們能夠及時學習和掌握與工作相關(guān)的新理論、新方法、新標準、新程序等等,否則人才乃至企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭能力就會受到嚴重制約,甚至會被市場“淘汰出局”。因此,我們要正確認識和高度重視人才培訓工作——它并不僅僅是企業(yè)支付的人力資源成本,而是“人力資本”、是企業(yè)提高各類人才素質(zhì)的重要途徑、是促進企業(yè)管理和技術(shù)進步的重要保證,更是支撐企業(yè)發(fā)展的“助推器”和“加速器”。在實際操作中,企業(yè)應根據(jù)人才各自不同的職務、崗位和專業(yè)特點安排不同層次、不同內(nèi)容和不同形式的培訓。比如對于中層管理人員,其培訓重點在于企業(yè)管理理論知識和技能,使他們能夠掌握新的管理理念和先進的管理方法,從而確保部門工作的順利完成;對于各類專業(yè)技術(shù)人員,其培訓重點在于各自專業(yè)領(lǐng)域的新技術(shù)、新方法的學習、研討等,使他們不斷提高專業(yè)知識和專業(yè)技能水平;對于市場開發(fā)和銷售人員,其培訓重點在于營銷理論知識的學習、營銷案例的分析和營銷技能的訓練等,使他們不斷提高理論水平、綜合素質(zhì)和實戰(zhàn)技能。此外,企業(yè)還應為后備人才梯隊提供有效的培訓,以全方位提升其崗位所需的能力、知識和技能,這樣既能滿足員工自身職業(yè)生涯發(fā)展的需要,又能很好地激勵員工更快地成長,同時提高其對工作的勝任力、滿意度和對企業(yè)的忠誠度。只有全方位、多層次地上好“培訓課”,才能更好地滿足企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的需要。
4 “用好人”:
在選拔人才的工作上,必須堅持“公平、公開、公正”的原則、堅持從政治上、知識上、能力上、業(yè)績上進行科學合理的考核及評價,同時結(jié)合崗位的政治素質(zhì)要求、知識要求、能力要求、業(yè)績要求以及個人的感知、思維、想象、觀念、情感、意識和興趣等多種心理素質(zhì)、思維類型和個性特征,擇優(yōu)選拔、聘用上崗。一般而言,我們應把思想素質(zhì)好、勇于開拓、善于決策、精于管理的優(yōu)秀人才配置到各級綜合領(lǐng)導崗位;把那些掌握豐富的專業(yè)技術(shù)知識、善于鉆研和技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)秀人才配置到各級技術(shù)領(lǐng)導崗位;把那些溝通和公關(guān)能力強、服務意識好同時善于開拓市場的優(yōu)秀人才配置到市場開發(fā)第一線等等,這樣才能真正做到合理使用人才、發(fā)揮人才效益。此外,我們不僅要使高素質(zhì)的人才在合適的崗位上充分發(fā)揮作用,而且更要力爭使人才之間的配置及其相互合作關(guān)系處于最佳狀態(tài),這樣才能真正達到“人盡其才、才盡其用”的理想境界。
5 “留住人”:
企業(yè)應根據(jù)單位和行業(yè)的實際情況不遺余力地做好人才管理和激勵工作,切切實實留住人才。其中,做好人才管理工作不但要求我們及時了解各類人才的思想動態(tài)和需求,而且要求我們及時掌握和幫助他們解決工作、生活和學習上存在的問題,這樣才能真正把“感情留人、環(huán)境留人、事業(yè)留人和制度留人”落到實處,而不僅僅是停留在口號上。其次,在實際工作中,企業(yè)對人才的激勵主要分為環(huán)境激勵和價值激勵兩大類,環(huán)境激勵主要包括以下幾個方面:
一是良好的企業(yè)文化氛圍。建立寬松、和諧、團結(jié)、合作、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化環(huán)境和氛圍,使員工能夠快樂地、無后顧之憂地投入工作。此外,企業(yè)還應建立并廣泛宣傳公司發(fā)展的愿景和目標,同時把員工的基本價值觀和基本理念進行整合,形成統(tǒng)一的強有力的組織文化——這樣,就能很好地激發(fā)員工對企業(yè)的組織歸屬感、價值認同感,并將增強企業(yè)的向心力和凝聚力;
二是公平的學習和競爭環(huán)境。良好的學習環(huán)境能促進整體優(yōu)勢和協(xié)作優(yōu)勢的發(fā)揮,而良好的競爭環(huán)境則能使優(yōu)秀人才脫穎而出;
三是為優(yōu)秀人才提供能充分發(fā)揮的平臺。企業(yè)應為優(yōu)秀人才提供合適的成長機會和有挑戰(zhàn)的工作機會。俗話說的好,“有壓力才有動力”,因此,對于優(yōu)秀人才,特別是一流的高端人才,企業(yè)應創(chuàng)造一些富有挑戰(zhàn)的工作機會,讓他們提前獨檔一面,以更好地激發(fā)這些人才的潛能及其他員工所不具備的優(yōu)勢;同時,這樣的鍛煉機會還能起到“催化劑”的作用,即能夠使其更快地成長和成熟起來,而他們的成長和成熟必將為公司的發(fā)展帶來豐厚的回報,真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”;
四是給優(yōu)秀人才更多的成就感和更廣闊的發(fā)展空間。由于企業(yè)管理職位的分布一般呈“金字塔型”,即越往上走管理職位越少,因此,為了避免優(yōu)秀人才的發(fā)展提前遭遇“天花板”,除了管理序列,企業(yè)還可以設(shè)置職業(yè)序列、技術(shù)序列等其他發(fā)展途徑,努力為這些優(yōu)秀人才創(chuàng)造能夠“各盡所能”的良好的成長環(huán)境。
而價值激勵主要包括下列幾個方面:
一是精神激勵。領(lǐng)導和工作團隊支持、鼓勵、肯定、認同、信任、尊重、表揚和表彰等等都能夠?qū)θ瞬牌鸬搅己玫募钭饔?
二是目標激勵。讓人才參與制定有一定難度的、但通過各方面努力可以完成和實現(xiàn)的工作目標,能夠很好地調(diào)動其工作積極性和創(chuàng)造性;
三是薪酬激勵。企業(yè)應建立合理的、有成長空間和持續(xù)競爭力的薪酬體系并制定科學的績效考核及評價制度:實踐證明,把績效與獎懲、晉升掛鉤,將激勵幅度與員工平時工作目標的難易程度、完成的優(yōu)劣水平及其對企業(yè)的貢獻大小掛鉤,既能解決能者上、庸者下的問題,還能充分盤活人才資源,從而達到對人才的有效的動態(tài)管理。此外,除了工資、獎金和福利,對核心員工及骨干員工還應建立、健全和完善企業(yè)年金、股權(quán)(期權(quán))激勵等長效激勵機制。一般而言,在起步階段的企業(yè)可采取低工資、高獎金的薪酬激勵政策;進入高速發(fā)展階段的企業(yè)可采取高工資、高獎金的薪酬激勵政策;而在成熟階段的企業(yè)主要采取高福利、高長期激勵的薪酬激勵政策。
目前,有不少公司在核心員工的長期激勵方面作了一些積極的探索和嘗試,其中值得我們予以關(guān)注和借鑒的長期激勵方法有向核心員工發(fā)放“影子股份(Shadow Stock)”:該方法不但在操作上實際可行,而且見效快、持續(xù)性好,不失為一種較為先進的好方法。首先,“影子股份”的權(quán)利設(shè)置與其它股份是有所區(qū)別的:它雖然與其它股份一樣能夠參與利潤分紅,但是在取得初期沒有表決權(quán),也不得帶走、轉(zhuǎn)讓、買賣和繼承,而且在產(chǎn)生的當年不具有分紅權(quán);只有當持股員工在公司連續(xù)工作滿一定的年限后,“影子股份”才能轉(zhuǎn)成實股并與其股份一樣擁有同等權(quán)利,如果員工持股后不滿相應工作年限而離開公司的,則“影子股份”自動取消。其次,在操作過程中,公司可以經(jīng)營額增長率或利潤增長率作為激勵依據(jù),當公司年度業(yè)績超出額定增長率時,取超出部分的一定比例用于“影子股份”的激勵;同時,公司按照績效考評與管理體系對公司員工和管理層的年度績效進行考核,然后根據(jù)綜合得分的高低排隊,確定名單后直接進行量化分配。“影子股份”方案的特征主要有以下三點:一是知識資本化,即以員工的貢獻和能力為分配依據(jù),推進知識資本化;二是激勵長期化,“適量多次”和限制性權(quán)利,很好地發(fā)揮了“影子股份”的長期激勵約束作用;三是激勵全員化,對于非原始股東員工,“影子股份”意味著敞開的股權(quán)大門,只要貢獻大、能力強就能享有相應的股份激勵,因此它對于全體員工都將產(chǎn)生良好的激勵作用。
綜上所述,建設(shè)一流人才隊伍既是一項系統(tǒng)工程和綜合工程:它涵蓋了人才引進、人才培養(yǎng)、人才使用、人才管理和激勵等人力資源管理的各個方面和各個環(huán)節(jié),需要公司領(lǐng)導、人力資源管理者以及每一位員工的共同努力才能完成;同時,它又是一項長期的、富有挑戰(zhàn)性的工程:它需要企業(yè)不斷地加強人力資源管理,不斷有所改革、創(chuàng)新和突破,才能真正實現(xiàn)這一宏偉藍圖!
衷心希望越來越多的國內(nèi)企業(yè)能夠在“建設(shè)一流人才隊伍”方面走得更好、更遠,從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展并真正建立起行業(yè)乃至全球范圍內(nèi)的核心競爭力!
